Post It!   Leave a comment

Hmmm, lingkungan baru nih.. Satu bulan lebih aku kerja di Jakarta shity, eh maksudnya Jakarta city, hehe.. Awal-awal masuk kantor agak membingungkan, biasalah adaptasi dulu. Belum banyak perkerjaan, soalnya notabene kantor sekarang juga lagi gencar ksana kemari presentasi produk n penawaran harga. Kontraktor nih, tentunya berkaitan dengan proyek. Semoga banyak yang approved, aminn..

Disuatu siang pas lagi nyantai gitu, biasalah aku iseng-iseng aja di meja ruanganku. Baca-baca artikel akuntansi, OL-an (oops..), nyicil sesuatu, atau cuman bengong (toweweng!). Ceritanya lagi nulis-nulis catetan kecil di kertas tempel, biar komputernya rada asyik dikasi tempelan, hehe.. Pas udah selesai nempel-nempel, aku iseng liat-liat tu kertas tempel. Heran aja gitu, siapa ya yang bikin ato punya ide ginian. Temen-temen yang di kantor atau di mana aja yang sering menggunakan kertas tempel jenis kaya gitu pasti tau dong. Salah satu merk namanya Post-it, ada juga Pronto, Stick Note. Yang paling terkenal sih kayaknya si Post It itu tuh. Terbukti salah satu teman di kantor waktu nyari kertas tempel bilang gini, “Sa, Post-it-nya mana?”.

Masih bengong aja nih sambil heran aku pegang tu kertas tempel, aku liat-liat, aku ambil, terus ditempelin, kalo diambil lagi, kertas tempel tadi gak meninggalkan bekas di tempat/barang yang ditempeli tadi.
Beberapa hari kemudian, aku iseng-iseng donlot e-book, judulnya “Boleh Dogn Salah”, eitss, gak ada yang salah lho, emang judulnya gitu, kata “Dogn”-nya dibikin kebalik huruf N dengan G-nya. Nahh, dari buku itu, terjawab sudah keherananku tentang Post-it tadi. Buku itu bercerita tentang normalnya kita sebagai manusia dalam melakukan kesalahan, dengan disertai perbaikan dan berbagai pelajaran yang tersirat dari kesalahan tadi. Simpel tapi bagus. Karya Irfan AmaLee.
Jawaban tentang Post-it tadi gini nih..Simak yahh..;)
Ceritanya dimulai pada 1970 ketika Spencer Silver sedang melakukan penelitian di laboratorium kerjanya pada perusahaan 3M, sebuah industri kimia yang menghasilkan berbagai jenis lem dan alat perekat. Silver ditugaskan untuk meramu formula lem jempolan yang daya rekatnya kuat abis. Eeeh …, apa mau dikata. Ternyata, hasil ramuannya jauh dari apa yang direncanakan. Lem racikan Silver malah memiliki daya tempel yang sangat payah. Bukan hanya itu, lem itu sangat sulit kering. Meskipun lem racikan Silver nggak dilempar ke tong sampah, nggak ada yang tahu akan diapakan lem tersebut. Hingga pada Minggu pagi, empat tahun kemudian, suatu peristiwa penting terjadi. Seorang peneliti 3M rekan kerja Silver bernama Arthur Fry sedang menyanyi di gereja. Dia membutuhkan kertas-kertas kecil untuk menandai buku nyanyiannya. Tetapi, dia ingin kertas itu bisa menempel pada buku tersebut sekaligus bisa dilepaskan lagi tanpa meninggalkan bekas yang merusak kertas tersebut. “Tring!” Maka, ia teringat pada lem yang empat tahun lalu diracik oleh Silver. Fry hanya memerlukan sedikit eksperimen untuk menciptakan produk itu sebelum akhirnya produk yang diberi nama Post-it! Post-it ini dipasarkan oleh perusahaan 3M ke seluruh penjuru dunia pada 1980. Kini, kertas Post-it itu bisa kita temukan menempel di buku-buku, komputer, dan hampir di semua ruang kerja, kantor, serta rumah-rumah di seluruh dunia. Perusahaan 3M mendapat keuntungan yang sangat besar dari penjualan
produk ini. Nggak ada yang menduga kalau sebuah kesalahan bisa menghasilkan uang jutaan dolar dan melahirkan sebuah benda yang punya fungsi. Spencer Silver melakukan kesalahan dan Arthur Fry menemukan sisi lain dari kesalahan itu. Karena itulah, nama Fry lebih dikenal dan sering disebut-sebut sebagai pencipta Post-it daripada Silver yang menemukan formula lem itu.
Coba deh lihat di web www.Post-it.com
Terjawab sudah pertanyaanku tadi, Malah dari buku yang aku baca tadi juga punya pesan yang bagus. Intinya dari balik cerita Post-it tadi, kesalahan tak selamanya merugikan, jika kita bisa belajar pesan penting dari kesalahan yang sudah terjadi, bisa jadi kita dapet nilai plus, kaya si Spencer n Fry tadi.. Ya kan??
Wahh, gak percuma nih aku bengong-bengong di kantor malah dapet inspirasi. Hehee🙂
(nyengirr nih!)

Posted February 1, 2013 by liswonderland in Uncategorized

Corporate Governance   Leave a comment

CORPORATE GOVERNANCE

 

Pendahuluan

Hanya ada satu tanggung jawab sosial perusahaan, yaitu menghasilkan keuntungan sebesar-besarnya. Begitu kata Milton Friedman, pelopor neo-liberalisme. Dalam peradaban modern, institusi bisnis memainkan peranan yang sangat penting. Karena, kemunculannya persis terjadi ketika institusi-institusi yang lain, seperti negara, politik, agama, dan bahkan keluarga, mengalami pembusukan. Melalui sebuah proses transformasi besar (Polanyi, 1957), bisnis lalu menjadi institusi legitimasi yang keberadaannya mempengaruhi cara masyarakat mentata dirinya. Dalam kaitannya dengan keuntungan, Friedman memang menambahkan bahwa untuk mencapainya harus dilakukan sesuai dengan aturan main (rule of the game) tertentu. Tapi aturan main yang mana? Regulasi, etik dan moral adalah sesuatu yang maya, sementara keuntungan sudah jelas bersifat nyata. Maka wajar jika seluruh gerak dan dinamika bisnis modern bermuara pada kekuatan nyata tersebut. Mengejar keuntungan. Belakangan ini, terutama setelah peristiwa serangan teroris 11 September, sebagian kalangan teoritisi bisnis berupaya menafsirkan ulang eksistensi bisnis dalam hubungannya dengan masyarakat. Dan tema corporate governance menjadi wacana penting dalam menggagas arah dan masa depan dunia bisnis.

 

Pengertian

            Corporate Governance atau tata kelola perusahaan adalah rangkaian proses, kebiasaan, kebijakan, aturan, dan institusi yang memengaruhi pengarahan, pengelolaan, serta pengontrolan suatu perusahaan atau korporasi. Tata kelola perusahaan juga mencakup hubungan antara para stakeholder yang terlibat serta tujuan pengelolaan perusahaan. Pihak-pihak utama dalam tata kelola perusahaan adalah pemegang saham, manejemen, dan dewan direksi. Pemangku kepentingan lainnya termasuk karyawan, pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, serta masyarakat luas.

Tata kelola perusahaan adalah suatu subjek yang memiliki banyak aspek. Salah satu topik utama dalam tata kelola perusahaan adalah menyangkut masalah akuntabilitas dan tanggung jawab mandat, khususnya implementasi pedoman dan mekanisme untuk memastikan perilaku yang baik dan melindungi kepentingan pemegang saham. Fokus utama lain adalah efisiensi ekonomi yang menyatakan bahwa sistem tata kelola perusahaan harus ditujukan untuk mengoptimalisasi hasil ekonomi, dengan penekanan kuat pada kesejahteraan para pemegang saham. Ada pula sisi lain yang merupakan subjek dari tata kelola perusahaan, seperti sudut pandang pemangku kepentingan, yang menuntuk perhatian dan akuntabilitas lebih terhadap pihak-pihak lain selain pemegang saham, misalnya karyawan atau lingkungan.

Perhatian terhadap praktik tata kelola perusahaan di perusahaan modern telah meningkat akhir-akhir ini, terutama sejak keruntuhan perusahaan-perusahaan besar AS seperti Enron Corporation dan Worldcom. Di Indonesia, perhatian pemerintah terhadap masalah ini diwujudkan dengan didirikannya Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG) pada akhir tahun 2004.

Sedangkan good corporate governance dapat didefinisikan sebagai struktur, sistem, dan proses yang digunakan oleh organ-organ perusahaan sebagai upaya untuk memberikan nilai tambah perusahaan secara berkesinambungan dalam jangka panjang.

  • Baik (Good) adalah tingkat pencapaian terhadap suatu hasil upaya yang memenuhi persyaratan, menunjukkan kepatutan dan keteraturan operasional perusahaan sesuai dengan konsep CG.
  • Sistem adalah prosedur formal dan informal yang mendukung struktur dan strategi operasional dalam suatu perusahaan
  • Proses adalah kegiatan mengarahkan dan mengelola bisnis yang direncanakan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan, menyelaraskan perilaku perusahaan dengan ekspektasi dari masyarakat, serta mempertahankan akuntabilitas perusahaan kepada pemegang saham.
  • Struktur adalah (a) susunan atau rangka dasar manajemen perusahaan yang didasarkan pada pendistribusian hak-hak dan tanggung jawab di antara organ perusahaan (dewan komisaris, direksi dan RUPS/pemegang saham) dan stakeholder lainnya, dan (b) aturan-aturan maupun prosedur-prosedur untuk pengambilan keputusan dalam hubungan perusahaan.

Perkembangan Konsep Corporate Governance (CG)

Konsep CG memiliki perspektif sempit maupun luas. Secara sempit, konsep CG merupakan konsep yang menitikberatkan pada keselarasan hubungan organ-organ perusahaan (pemegang saham, dewan komisaris dan dewan direksi yang mengelola perusahaan). Konsep CG ini dikenal dengan nama shareholders model of governance. Dalam shareholders model of governance, konsep CG dihadapkan pada dua isu yang utama, yaitu:

1.    Permasalahan Keagenan (Agency Problem)

Menurut Monks dan Minow (1995), perusahaan merupakan mekanisme yang memberikan kesempatan kepada berbagai partisipan untuk berkontribusi dalam modal, keahlian, serta tenaga kerja dalam rangka memaksimumkan keuntungan dalam jangka panjang. Partisipan-partisipan yang berkontribusi pada modal disebut sebagai pemilik (prinsipal), sedangkan partisipan-partisipan yang berkontribusi dalam keahlian dan tenaga kerja disebut agen (pengelola perusahaan). Adanya dua partisipan tersebut (pemilik dan agen), menyebabkan timbulnya permasalahan tentang mekanisme yang harus dibentuk untuk menyelaraskan kepentingan yang berbeda di antara keduanya. Setelah melakukan penempatan atas modal yang dimiliki, pemilik akan meninggalkan perusahaan tanpa adanya suatu jaminan bahwa modal yang telah ditempatkan tidak akan disalurkan untuk investasi atau proyek yang tidak menguntungkan. Munzig dan Grosvenor (2003) menyatakan bahwa pemilik tidak memiliki jaminan, kecuali saham perusahaan yang saat ini dipegang olehnya. Kesulitan yang dirasakan oleh pemilik ini merupakan inti dari permasalahan keagenan.

Chandler dan Bratton menyatakan bahwa sampai dengan tahun 1970, permasalahan keagenan yang terkait dengan legitimasi penggunaan kekuasaan dengan dikotomi antara pemilik modal dan agen menjadi elemen sentral yang mendominasi berbagai penelitian dalam perusahaan. Pengaruh langsung dari ide ini masih dapat dirasakan sampai saat ini, terutama di antara para praktisi dan para pembuat keputusan yang secara spesifik membicarakan pemegang saham sebagai pemilik perusahaan dan GCG sebagai suatu permasalahan yang pada intinya terkait dengan pemisahan kepemilikan dan pengendalian perusahaan (Learmount, 2002).

2.    Permasalahan Kontrak yang Tidak Lengkap.

Setelah tahun 1970 muncul teori-teori ekonomi baru tentang perusahaan. Teori-teori ini diajukan oleh Alchian dan Demset’z (1972) serta Jensen dan Meckling (1976). Alchian dan Demset’z serta Jensen dan Meckling memperkenalkan ide bahwa perusahaan merupakan nexus of contract (Learmount, 2002). Perusahaan merupakan nexus of contract mengandung arti bahwa di dalam perusahaan terdapat sekumpulan kontrak timbal balik (quid pro quo contract) yang memfasilitasi hubungan antara pemilik perusahaan, karyawan, pemasok, dan berbagai partisipan lainnya yang terkait dengan perusahaan (Fan, 2004).

Terkait dengan perusahaan sebagai nexus of contract, Maher dan Andersson (2000) menyatakan bahwa tidak mungkin untuk membuat sebuah kontrak yang lengkap antara pemilik modal dan agen yang dapat merinci pembagian keuntungan diantara pemilik modal dan agen; dan juga dapat menggambarkan tindakan yang memadai dalam semua situasi yang memungkinkan. Penyebab dari tidak adanya kontrak yang lengkap adalah tidak dapat dilakukan perkiraan setiap kemungkinan yang terjadi di masa yang akan datang atau karena kendala biaya yang mahal untuk mengantisipasi setiap kemungkinan tersebut (Maher dan Andersson, 2000).

Tidak adanya kontrak yang lengkap telah menyebabkan munculnya sejumlah kondisi yang memerlukan tindakan pengendalian dalam pengelolaan perusahaan yang tidak secara eksplisit dinyatakan dalam kontrak. Grossman dan Hart (1986) menggambarkan hal ini sebagai hak-hak kontrol residual, yaitu hak untuk membuat keputusan dalam situasi yang tidak dijelaskan dalam kontrak, contohnya hak untuk membuat keputusan pada saat pengelolaan suatu investasi menghadapi kondisi yang berbeda dengan apa yang direncanakan. Dalam kenyataannya, walaupun pemilik modal juga menerima hak-hak pengendalian tersebut agar dapat memutuskan sesuatu yang tidak terduga, pengalokasian residual control bagi pemilik modal seringkali tidak efektif karena sebagian besar pemilik modal seringkali tidak memiliki kemampuan atau tidak memiliki cukup informasi untuk mengetahui apa yang harus dilakukan. Bahkan, untuk kedua hal tersebutlah pemilik modal memperkerjakan agen. Dengan kata lain agen dapat melakukan residual control dan mengalokasikan dana-dana perusahaan sesuai dengan pilihannya (Maher dan Andersson, 2000).

Selanjutnya, secara luas konsep CG merupakan konsep yang menitikberatkan pada tanggung jawab yang diemban perusahaan kepada sejumlah pemangku kepentingan, di samping pemilik atau pemegang saham. Para pihak yang berkepentingan ini meliputi para kreditor dan konstituen-konstituen sosial seperti anggota masyarakat tempat perusahaan berlokasi, lingkungan, serta pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Konsep CG seperti ini dikenal dengan nama stakeholders model of governance. Dalam kerangka analisisnya, stakeholders model of governance menekankan pada keberadaan perusahaan sebagai institusi yang harus bertanggung jawab secara sosial dan sebagai insititusi yang harus dikelola untuk kepentingan publik (Maher dan Andersson, 2000). Salah satu bentuk dari stakeholders model of governance adalah corporate social responsibility (CSR). CSR merupakan komitmen perusahaan untuk meningkatkan kepedulian kepada kesejahteraan masyarakat (social welfare) melalui praktik-praktik bisnis yang sesuai dengan aturan, etika, dan moral, serta melalui kontribusi dari sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan (Kottler, 2005).

 

Masalah Corporate Governance

Karena masalah corporate governance merupakan masalah yang timbul sebagai akibat pihak-pihak yang terlibat dalam perusahaan mempunyai kepentingan yang berbeda-beda maka barangkali cukup menarik kalau masalah tersebut di kelompokkan sesuai dengan karakteristik perusahaan. Hal ini disebabkan karena masalah utama dalam corporate governance tersebut mungkin berbeda sesuai dengan karakteristik perusahaan.

 

1. Perusahaan yang kepemilikannya sangat menyebar (dispersed ownership).

Dalam tipe perusahaan seperti ini masalah keagenan yang sering yang sering timbul masalah antara agent (pihak manajemen) dengan owners (pemegang saham). Masalah ini nampaknya paling sering dijumpai di perusahaanperusahaan AS yang terdaftar di NYSE. Diketemukan misalnya, bahwa perusahaan yang kepemilikannya lebih menyebar memberikan imbalan yang lebih besar kepada pihak manajemen dibandingkan dengan perusahaan yang kepemilikannya lebih terkonsentrasi (Goldberg and Idson, 1995). Untuk memperkecil masalah keagenan ini antara lain dilakukan dengan membuat agarpihak manajemen juga ikut  memiliki saham (insider ownership). Penelitian Kim, Lee and Francis (1988) menemukan bahwa perusahaan dengan insider ownership yang lebih besar mempunyai kinerja investasi yang lebih baik daripada perusahaan dengan insider ownership yang kecil. Meskipun demikian tidaklah berarti bahwa nilai perusahaan dapat dimaksimumkan dengan memaksimumkan insider ownership. Hal ini disebabkan karena penurunan biaya keagenan tidaklah monotonic dengan peningkatan insider ownership (Murali and Welch 1989). Masalah keagenan antara owners dan kreditur meskipun mungkin terjadi nampaknya kurang mendapat perhatian.

 

2. Perusahaan yang kepemilikannya terkonsentrasi (closely held).

Dalam tipe perusahaan seperti ini, timbul dua kelompok pemegang saham,

yaitu controlling dan minority shareholders. Karakteristik ini banyak dijumpai untuk perusahaan-perusahaan yang terdaftar di Bursa di Indonesia (konglomerat) dan di Korea (chaebol). Masalah keagenan yang timbul terutama adalah antara controlling dan minority shareholders. Masalah keagenan menjadi semakin makin serius karena seringkali perusahaan yang terdaftar di bursa merupakan salah satu unit usaha dari grup sehingga masalah self-dealing yang dapat merugikan minority shareholders sering terjadi. Karena itu bukan hanya diperlukan adanya peraturan yang mencegah hal ini tetapi juga harus ada mekanisme untuk menegakkan peraturan tersebut. Karena pihak manajemen praktis diangkat dan diberhentikan oleh controlling shareholders maka masalah keagenan antara controlling party dan manajemen tidaklah serius. Dalam situasi ini pula kemungkinan terjadinya masalah keagenan antara owners dengan kreditur lebih besar dari pada tipe perusahaan yang kepemilikannya lebih menyebar.

 

3. Perusahaan yang merupakan BUMN

Tipe perusahaan ini mempunyai kekhususan dalam artian bahwa pemiliknya tidak dapat mengontrol perusahaan secara langsung karena pemiliknya

diwakili oleh pejabat yang ditunjuk (missal menteri). Dengan demikian maka sebenarnya deal (kesepakatan) yang terjadi adalah antara wakil pemilik (agent) dengan manajemen (yang juga agent). Kesepakatan juga dapat terjadi antara agent (entah mewakili pemilik atau sebagai pihak manajemen) dengan kreditur. Masalahnya kemudian adalah apakah para agent tersebut (pejabat yang mewakili pemilik ataupun pihak manajemen) akan terbaik bagi kepentingan pemilik perusahaan (negara)? Penelitian komprehensif nampaknya belum dilakukan, tetapi berbagai kasus yang terpublikasikan nampaknya menunjukkan bahwa keputusan-keputusan kadang-kadang diambil untuk kepentingan para agent. Tanpa transparansi dan sistem kontrol yang baik (termasuk enforcement) sangat besar peluang para agent mengambil keputusan yang menguntungkan diri mereka. Dengan kata lain, mekanisme untuk menegakkan peraturan perlu efektif.

 

4. Corporate Governance di Sektor Korporat dan Keuangan

Disadari bahwa corporate governance yang baik akan ditunjukkan oleh kinerja perusahaan yang baik pula. Kinerja perusahaan dapat diukur dengan menggunakan indikator-indikator pasar modal (bagi perusahaan yang telah go public) maupun indikator akuntansi. Kadang-kadang juga tidak jelas apakah suatu keputusan yang diambil oleh pihak manajemen mencerminkan buruknya corporate governance ataukah hanya merupakan trade off antara risk and return. Karena kadang-kadang pemilik perusahaan sengaja mengambil keputusan yang beresiko tinggi dengan pertimbangan bahwa kalau keputusan tersebut terbukti berhasil, maka pemilik akan menikmati imbalan yang (sangat) tinggi, sedangkan apabila gagal, kreditur diminta untuk ikut menanggung kerugian. Masalah ini disebut sebagai debt agency problem. Berdasar pertimbangan tersebut, seringkali pihak kreditur menyaratkan berbagai covenant untuk melindungi kepentingan mereka. Hanya saja apabila lindungna kepentingan kreditur tersebut tidak efektif, makin besar godaan bagi pemilik perusahaan untuk memanfaatkan kelemahan tersebut.

 

 

Posted August 24, 2011 by liswonderland in Kuliahku, Sistem Pengendalian Manajemen

Penyusunan Anggaran   Leave a comment

PENYUSUNAN ANGGARAN

 

Hakikat Anggaran

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi.  Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :

  • Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut
  • Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non moneter
  • Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun.
  • Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran
  • Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran
  • Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
  • Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.

1. Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi. Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

2. Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

  • Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
  • Dapat untuk periode waktu kapan pun
  • Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan
  • Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi
  • Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi
  • Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian.

3. Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.

4. Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.

Rencana Strategis Anggaran Operasi Anggaran Modal
*Pendapatan dan beban   untuk tiap program utama

 

*Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab

 

*Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi

 

 

 

 

 

 

 

*Lebih banyak beban yang bersifat variabel

 

 

*Untuk beberapa tahun

 

 

*Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi

*Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis

 

*Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab

*Umumnya meliputi:

Pendapatan

Biaya Produksi dan penjualan

Beban pemasaran

Beban logistic

Umum dan administrative

R&D

Pajak Penghasilan

Laba bersih

*Beban dapat bersifat:

Fleksibel

Diskresioner

Komitmen

*Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal

*Jumlah totalnya sama dengan rencan strategis (kecuali direvisi)

*Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*Total pengeluaran proyek per kuartal

5. Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang relative besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif.

Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling besar.

Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan

Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.

Beban logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik.  Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.

Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik.

Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan

Pajak Penghasilan

Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat.

 

Anggaran-anggaran Lain

1. Anggaran Modal

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.

2. Anggaran Neraca

            Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian.

3. Anggaran laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak yang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan.

4. Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective/MBO).

 

 Proses Penyusunan Anggaran

1. Organisasi

Departemen Anggaran dan Komite Anggaran

Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian manajemen. Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti CEO, COO, dan CFO. Komite tersebut  meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.

2. Penerbitan Pedoman

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.

3. Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

4. Negosiasi

Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian

5. Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO.  CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.

6. Revisi Anggaran

Ada dua jenis umum revisi anggaran:

a)      Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.

b)      Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

7. Anggaran Kontinjensi

            Anggaran ini mengidentifikasi tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran. Anggaran ini menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah.

 

Aspek-aspek Anggaran

1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

            Penyusunan anggaran menggabungkan pendekatan dari atas-ke-bawah (manajemen tingkat atas menentukan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah) dan dari bawah-ke-atas (manajer tingkat lebih rendah kiut berpartisipasi dalam penentuan anggaran). Penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai dampak positif terhadap motivasi manajerial, karena:

a)      Penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran

b)      Hasil anggaran partisipasif adalah pertukaran informasi yang efektif

2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alasan manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis:

  • Jika target anggaran sulit, manajer akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang.
  • Target anggaran mengurangi motivasi manajer untuk memanupulasi data.
  • Mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, stockholder, dan pihak eksternal lain dengan perkiraan yang wajar.
  • Anggaran yang sulit dicapai mengimplikasikan target penjualan terlalu optimis, hal ini mengarah pada komitmen yang berlebihan.
  • Pencapaian target manimbulkan suasana kemenangan dan sikap positif.

4. Keterlibatan Manajer Senior

Hal ini perlu agar sistem anggaran menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.

5. Departemen Anggaran

Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci dan harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya akurat.

 

Teknik-teknik Kuantitatif

1. Simulasi

            Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil.

2. Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik, yaitu jumlah tunggal yang paling mungkin. Setelah anggaran disetujui, digunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik, kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.

Posted August 24, 2011 by liswonderland in Kuliahku, Sistem Pengendalian Manajemen

Sifat Sistem Pengendalian Manajemen   2 comments

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

 

Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan/organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu.

Beberapa definisi sistem pengendalian manajemen: Edy Sukarno menyatakan :

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem terintegrasi antara proses, strategi, pemrograman, penganggaran, akuntansi, pertanggungjawaban, yang hakikatnya untuk membantu orang dalam menjalankan organisasi atau perusahaan agar hasilnya optimal.”

Sedangkan Anthony and Govindarajan dalam bukunya Management Control System mengungkapkan :

“Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies.”

            Sistem pengendalian manajemen mempunyai beberapa ciri penting, yaitu :

a)      Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan seluruh organisasi, termasuk pengendalian terhadap seluruh sumber daya (resources) yang digunakan, baik manusia, alat-alat dan teknologi, maupun hasil yang diperoleh organisasi, sehingga proses pencapaian tujuan organisasi dapat berjalan lancar.

b)      Pengendalian manajemen bertolak dari strategi dan teknik evaluasi yang berintegrasi dan menyeluruh, serta kurang bersifat perhitungan yang pasti dalam mengevaluasi sesuatu.

c)      Pengendalian manajemen lebih berorientasi pada manusia, karena pengendalian manajemen lebih ditujukan untuk membantu manager mencapai strategi organisasi dan bukan untuk memperbaiki detail catatan.

Unsur-unsur SPM :

  1. Perencanaan Strategis
  2. Pembuatan anggaran
  3. Alokasi Sumber daya
  4. Pengukuran
  5. Evaluasi
  6. Penghargaan atas kinerja
  7. Alokasi Harga Transfer

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang menpraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan berargumentasi bahwa sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Ini menyiratkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan melalui proses formal dan rasional, dan strategi ini kemudian menentukan desain sistem manajemen perusahaan. Satu perspektif alternatif mengatakan bahwa strategi muncul melalui eksperimentasi yang dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan. Menurut pandangan ini, sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perkembangan strategi. Kedua sudut pandang ini akan dibahas, beserta implikasinya dalam hal desain operasi sistem pengendalian manajemen.

 

Konsep-konsep Dasar

 

Pengendalian

Suatu organisasi juga harus dikendalikan yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Akan tetapi mengendalikan organisasi adalah jauh lebir rumit daripada sekedar mengemudikan mobil.

 

Elemen-elemen sistem pengendalian

Setiap sistem pengendalian setidaknya memiliki empat elemen diantaranya:

  1. Pelacak (detector) atau sensor merupakan suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
  2. Penilai (asessor) merupakan suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
  3. Effector merupakan suatu perangkat yang mengubah perilaku jika asessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
  4. Jaringan komunikasi merupakan perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan asessor dan antara asessor dan effector.

 

Manajemen

Suatu organisasi terdiri dati sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh tingkat laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief executive oficer (CEO) pada posisis puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section), dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam bagan organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki. Kesimpulannya, proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer diseluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

 

Perbandingan dengan proses pengendalian yang lebih sederhana

Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama dengan elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana sebagaimana telah digambarkan sebelumnya: detector, asessor, effector, dan sistem komunikasi. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; asessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; effector mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan; dan sistem komunikasi memberitahukan kepada para manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.

 

Sistem

Sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Karakteristik sistem ini berupa rangkaian langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

 

Batas – Batas Pengendalian Manajemen

 

Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal:

  1. Formulasi strategi merupakan yang paling tidak sistematis, pengendalian tugas paling sistematis dan pengendalian manajemen ada diantaranya.
  2. Formulasi strategi fokus pada jangka panjang, pengendalian tugas fokus pada jangka pendek dan pengendalian manajemen ada diantaranya.
  3. Pengendalian strategi menggunakan perkiraan kasar akan masa depan, pengendalian tugas menggunakan data saat ini dan pengendalian manajemen terletak diantaranya.
  4. Proses perencanaan dalamformulasi strategi merupakan yang lebih penting, proses pengendalian merupakan hal yang lebih penting dalam pengendalian tugas dan dalam pengendalian manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama pentingnya.

 

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi:

  • Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
  • Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
  • Mengkomunikasikan informasi
  • Mengevaluasi informasi
  • Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
  • Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak mengartika bahwa seluruh tindakan sesuai dengan rancana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Jika seorang manajer menemukan pendekatan yang lebih baik atau yang lebih mungkin dari rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi, seharusnya sistem manajemen tidak merintangi penerapannya. Kesimpulannya, memenuhi anggaran tidak selalu baik dan menyimpang dari anggaran tidaklah selau buruk.

 

Keselarasan Tujuan

Proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis, melainkan proses tersebut meliputi interaksi antar individu yang tidak dapat digambarkan secara mekanis. Keselarasan tujuan berarti tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.

 

Perangkat Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan strategisnya. Pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Struktur organisasi menetapkan peranan hubungan pelaporan, dan pembagian tanggungjawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.

Manajemen SDM merupakan seleksi pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan guna mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi.

Tekanan Finansial dan Nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Dimensi finansial memfokuskan pada hasil-hasil moneter – laba bersih, pengembalian atas modal, dan seterusnya, namun sebenarnya seluruh subunit mempunyai tujuan nonfinansial seperti mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu dan kinerja karyawan.

 

Bantuan dalam Mengembangkan Strategi Baru

Peranan utam pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen pada pengembangan – baik positif maupun negatif yang menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi baru.

 

Perumusan Strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Tujuan tidak memiliki jangka waktu, tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah dan hal tersebut jarang terjadi. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya dianggap tetap, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri.

Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting, strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajer senior. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respon terhadap ancaman yang diterima atau kesempatan. Strategi untuk menghadapi ancaman atau kesempatan dapat timbul dari mana saja dan kapanpun dari sebuah organisasi. Gagasan baru tidak semata-mata keluar dari tim riset dan pengembangan atau staf perusahaan pusat.

 

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sementara pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desain sistem, perbedaan paling penting di antara keduanya adalah bahwa formulasi strategi pada dasarnya tidaklah sistematis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu tetap, sehingga keputusan strategi dapat dibuat kapan pun.

Lebih lanjut lagi, analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut. Analisis strategi melibatkan penilaian, dan angka yang digunakan dalam proses biasanya merupakan estimasi kasar. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan sesuai dengan jadwal tetap, dan estimasi yang dapat diandalkan.

Analisis usulan strategi biasanya biasanya secara relatif melinatkan sedikit orang penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan manajer dan stafnya di semua tingkatan dalam organisasi.

 

Pengendalian Tugas

            Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan diikuti, suatu fungsi yang dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan kehadiran manusia. Perangkat mesin yang dikendalikan secara numerik, komputer pengendali proses, dan robot merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis. Fungsi alat tersebut melibatkan manusia hanya jika hal itu terbukti lebih murah atau lebih dapat diandalkan.

Banyak pengendalian tugas yang bersifat ilmiah: yaitu keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima.

Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas: jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit komponen yang digunakan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang dikeluarkan.

 

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah bahwa banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sedangkan pengendalian manajemen tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu.

Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional, sementara dalam pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional ini.

Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya.

Tabel di bawah ini mengidentifikasikan perbedaan anatara pengendalian manajemen, pengendalian tugas, dan formulasi strategi dan contoh masing-masing:

Perumusan Strategi

Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas

Mengakuisisi bisnis yang tak terkait Memperkenalkan produk atau merk baru dalam lini produk Mengkoordinasi pesanan yang masuk
Memasuki bidang bisnis baru Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi
Menambah penjualan langsung melalui pos Menentukan anggaran untuk iklan Memesan iklan TV
Mengubah rasio utang/modal Menerbitkan utang baru Mengatur arus kas
Menerapkan kebijakan yang telah disepakati Menerapkan program rekrutmen minoritas Memelihara dokumen kepegawaian
Menyusun kebijakan spekulasi persediaan Memutuskan tingkat persediaan Memesan ulang suatu barang
Memutuskan lingkup dan arah riset Mengendalikan organisasi riset Menjalankan proyek riset individual

 

Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon:

  • Akses secara mudah dan cepat.
  • Komunikasi multi-target.
  • Komunikasi berbiaya rendah.
  • Kemampuan menampilkan citra tertentu.
  • Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu.

Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Kemudian apa pengaruh internet terhadap pengendalian manajemen? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, sehingga membuat pemrosesan informasi lebih mudah dan lebih cepat, dengan sedikit kesalahan.

Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen, karena penerapan strategi melalui pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak dapat diotomatisasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara elektronis ke database hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian (judgement) yang diperlukan untuk mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut meliputi:

  1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaramagan, dan terkadang bersaing dalam, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.
  2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi.
  3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-departemen yang akan dinilai.
  4. Mengomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi.
  5. Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual terhadap tujuan organisasi.
  6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan tentang kinerja manajer.
  7. Meyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
  8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
  9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas internet memang meningkatkan pemrosesan informasi, namun elemen fundamental dari pengendalian manajemen, informasi apa yang dikumpulkan dan bagaimana menggunakannya, pada dasarnya melibatkan perilaku dan oleh karenanya tidak dapat digantikan dengan pendekatan formula semata.

 

Posted August 24, 2011 by liswonderland in Kuliahku, Sistem Pengendalian Manajemen

Penentuan Harga Transfer   Leave a comment

PENENTUAN HARGA TRANSFER

 

Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah-satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat laba yang satu ke pusat laba yang lain dalam perusahaan yang memiliki transaksi seperti ini dalam jumlah yang cukup signifikan.

Pengertian dan Tujuan Harga Transfer

Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini:

  • Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
  • Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita-maksudnya, sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
  • Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
  • Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer

                  Harga transfer merupakan nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya salah satu dari dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.

 

Prinsip Dasar

Masalah penentuan harga transfer sebenarnya merupakan penentuan harga pada umumnya, dengan sedikit modifikasi untuk mempertimbangkan faktor-faktor tertentu yang unik dalam transaksi internal.Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut di jual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Melaksanakan prinsip ini merupakan hal yang sulit karenanya ada fakta bahwa terdapat banyak pertentangan dalam literature mengenai bagaimana harga jual ke pihak luar ditentukan.

Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:

  1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar? Hal ini merupakan keputusan sourcing.
  2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga transfer.

            Sistem harga transfer dapat bervariasi dari yang paling sederhana sampai yang paling rumit, tergantung dari sifat usahanya.

 

Situasi Ideal

Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika kondisi-kondisi di bawah ini ada. Dalam praktiknya, kondisi-kondisi tersebut sangat jarang ada. Oleh karena itu, daftar tersebut tidak menetapkan kriteria-kriteria yang harus dipenuhi untuk memiliki harga transfer. Melainkan, daftar tersebut menyarankan suatu cara untuk memandang suatu situasi, guna melihat perubahan-perubahan apa yang sebaiknya dilakukan untuk memperbaiki operasi mekanisme harga transfer.

Orang-orang yang Kompeten

Idealnya para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat tanggung jawab mereka, sama seperti kinerja jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase harga transfer juga harus kompeten.

Atmosfer yang baik

Para manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan laba rugi mereka, sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerha mereka. Mereka juga harus memandang bahwa harga transfer tersebut adil.

Harga Pasar

Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik yang sedang ditransfer-maksudnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang sama dengan produk yang dikenakan harga transfer.

Kebebasan memperoleh Sumber Daya

Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang laing baik untuk mereka. Manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan harus bebas menjual ke pihak luar.

Informasi Penuh

Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, serta biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif.

Negosiasi

Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi kontrak antarunit usaha.

 

Hambatan-Hambatan Dalam Memperoleh Sumber Daya

Walaupun diberikan kebebasan dalam menjual atau membeli dari pihak dalam perusahaan atau dari luar perusahaan, tetapi hal tersebut tidak selalu mungkin dilakukan karena dibatasi oleh kebijakan-kebijakan perusahaan. Hal itu disebebkan oleh:

Pasar yang terbatas

Pasar bagi pusat laba sebagai pembeli dapat terbatas dengan alasan:

  • keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal. Pada perusahaan terintegrasi, seperti perusahaan kertas, cukup membeli produk pada basis reguler, jika tidak maka ia akan menghadapi permasalahan dalam mendapatkannya dari luar perusahaan ketika kapasitas terbatas.
  • Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferenssiasi, tidak ada sumber daya dari luar
  • Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar.

Bagaimana perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika perusahaan tersebut tidak membeli atau produknya ke pasar bebas? Inilah beberapa cara:

  1. Jika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk menentukan harga transfer.
  2. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran. Hal ini umumnya dapat dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk memenangkan bisnis tersebut.
  3. Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat laba tersebut sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
  4. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar, maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif untuk produk-produk eksklusifnya.

Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri

Kondisi yang dimaksudkan adalah jika perusahaan tidak dapat menjual seluruh produk atau memiliki kapasitas berlebih, maka perusahaan tidak mungkin mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar perusahaan sementara kapasitas produksi internal masih memadai. Atau sebaliknya jika memiliki kekurangan kapasitas produksi,maka tidak mungkin dapat mengoptimalkan labanya, jika pusat laba penjualan menjual produk kepada perusahaan lain, sementara pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk dari luar perusahaan. Kedua hal tersebut menyebabkan transfer harga tidak optimal.
Situasi ideal di atas menyiratkan secara jelas bahwa harga transfer yang dibentuk pasar merupakan harga transfer yang kompetitif baik menjual produk kepada pihak internal maupun kepada pihak luar. Banyak kasus, bahwa perusahaan memilih berurusan kepada pihak luar daripada dengan pihak internal perusahaan. Alasannya adalah pelayanan yang lebih baik dari luar perusahaan dan adanya persaingan internal yang disertai dengan intrik-intrik dalam perusahaan.
Walaupun adanya berbagai hambatan dalam sourcing, harga pasar tetap merupakan harga transfer yang baik. Jika harga tersedia atau dapat diperkirakan, lebih baik menggunakan harga pasaryang kompetitif.

 

Harga Transfer Berdasarkan biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat rumit untuk dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga berdasarkan pasar.  Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan biaya: (1) bagaimana menentukan besarnya biaya dan (2) bagaimana menghitung markup laba.

Dasar biaya

Dasar yang umum adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena faktor inefisensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk meningkatkan standar tersebut.

Markup Laba

Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan: (1) apa dasar markup laba tersebut dan (2) tingkat laba yang diperbolehkan.

Dasar yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah persentase dari biaya. Meskipun demikian, jika dasar tersebut digunakan maka tidak ada pertimbangan atas modal yang diperlukan. Dasar yang secara konsep lebih baik adalah persentase dari investasi, tetapi untuk menghitung investasi yang akan dikenakan ke setiap produk yang dihasilkan dapat menimbulkan permasalahan teknis. Jika menggunakan dasar biaya historis suatu aktiva, maka fasilitas baru yang dirancang untuk mengurangi harga secara aktual dapat meningkatkan biaya karena aktiva yang lama menjadi dinyatakan terlalu rendah.

Masalah kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkan oleh pusat laba tersebut. Konsekuensi, jika mungkin, penyisihan laba harus dapat mendekati tingkat pengembalian yang akan diperoleh seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independen yang menjual produknya ke konsumen luar. Solusi konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada tingkat “standart”, dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).

 

Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunakan unit jasa sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Perjanjian semacam ini sering ditemukan untuk aktivitas-aktivitas seperti teknologi informasi, kelompok konsultan internal, dan pekerjaan perawatan. Pusat-pusat jasa ini independen; yaitu harus berdiri sendiri-sendiri. Jika pelayanan internal tidak kompetitif dibandingkan dengan penyedia jasa dari luar, maka ruang lingkup dari aktivitas mereka akan dikontrakkan atau jasa-jasa mereka sepenuhnya didapat dari luar perusahaan.

 

Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang dimaksudkan, kecuali jika mtode untuk menghitungnys dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha. Para ahli komputer sudah terbiasa dengan persamaan-persamaan yang rumit, dan komputer sendiri juga menyediakan informasi detik demi detik dengan biaya rendah. Oleh karena itu, kadang ada kecenderungan untuk membebani para pengguna komputer berdasarkan peraturan yang begitu rumit, sehingga pengguna tidak dapat mengerti apa dampaknya terhadap biaya, jika mereka memutuskan untuk menggunakan komputer untuk aplikasi tertentu atau, alternatifnya, untuk menghentikan aplikasi yang sekarang. Peraturan-peraturan semacam ini merupakan sesuatu yang kontraproduktif.

 

Administrasi Harga Transfer

Sejauh ini telah dibahas bagaimana cara untuk merumuskan suatu kebijakan harga transfer yang sesuai. Pada bagian berikut ini akan dibahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah dipilih tadi-khususnya, tingkat negosiasi yang diizinkan untuk menentukan harga transfer, metode penyelesaikan komflik dalam menentukan harga transfer, dan klarifikasi produk yang sesuai dengan metode yang paling tepat.

 

Negosiasi

Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Alasan yang paling untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah-satu fungsi utama dari manajemen lini. Jika kantor pusat mengendalikan penentuan harga, maka kemampuan manajemen lini untuk memperbaiki profitabilitas akan semakin berkurang. Selain itu, banyak harga transfer yang harus melibatkan penilaian subjektif pada tingkat tertentu. Akibatnya, satu harga transfer yang telah dinegosiasikan sering kali merupakan hasil kompromi antara pihak pembeli dengan penjual. Jika kantor pusat sudah menentukan harga transfer, maka para manajer unit usaha dapat beragumentasi bahwa mereka menghasilkan laba yang kecil karena harga transfer yang telah ditentukan secara arbiter tersebut. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga transfernya adalah bahwa unit bisnis biasanya memiliki informasi yang paling baik mengenai pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga merupakan pihak yang paling tepat untuk mencapai harga yang pantas.

 

Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer. Misalnya dengan membentuk suatu komite. Komite ini biasanya memiliki tiga tanggungjawab:

  1. Menyelesaikan arbitrase harga transfer
  2. Meninjau alternatif perolehan sumber daya yang mungkin ada
  3. Mengubah pengaturan harga transfer bila perlu

Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dalam sistem formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah (arbitrator). Arbitrator akan meninjau posisi mereka masing-masing dan memutuskan harga yang akan ditetapkan, kadang dengan bantuan staf kantor lain.

Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi efektifitas suatu sistem harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik: memaksa, membujuk, menawarkan, dan penyelesaian masalah.

 

Klasifikasi Produk

Luas dan formalitas perolehan sumber daya dan peraturan penentuanharga trensfer bergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar serta harga pasar. Semakin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, maka semakin formal dan spesifik peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka perolehan sumber daya dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan buat atau beli yang melebihi jumlah tertentu.

Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam dua kelas:

  • Kelas I meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin mengendalikan perolehan sumber daya.
  • Kelas II meliputi seluruh produk lainnya.

 

Posted August 24, 2011 by liswonderland in Kuliahku, Sistem Pengendalian Manajemen

Lingkungan Pemasaran   Leave a comment

LINGKUNGAN PEMASARAN

 

Lingkungan pemasaran adalah totalitas kekuatan-kekuatan dan keadaan yang mempengaruhi pemasaran dari produk tertentu

  1. A.      Sistem Informasi Pemasaran (SIP)

            Sistem informasi pemasaran terdiri dari orang, peralatan, dan prosedur untuk mengumpulkan, menyortir, menganalisis, mengevaluasi, dan mendistribusikan informasi yang sesuai kebutuhan, tepat waktu, dan akurat kepada para pembuat keputusan pemasaran. SIP dikembangkan dari catatan perusahaan internal, kegiatan intelegensi pemasaran, dan riset pemasaran.

Pencatatan Internal dan Intelegensi Pemasaran

Manajer pemasaran mengandalkan laporan internal mengenai penjualan, pesanan, harga, biaya, level persediaan, utang piutang, dan sebagainya. Dengan menganalisis informasi itu, para manajer dapat menemukan peluang dan masalah yang penting.

  • Siklus pemesanan sampai dengan pembayaran:

Perwakilan penjualan, padagang perantara, dan pelanggan mengirimkan surat pesanan ke perusahaan. Bagian penjualan mempersiapkan faktur penjualan dan memberikan beberapa salinannya ke berbagai departemen. Jenis barang yang persediaannya habis, akan dipesan kembali. Jenis barang yang dikirim, harus disertai dokumen penagihan yang dibuat rangkap dan dibuat ke berbagai departemen.

  • Sistem informasi penjualan:

Manajer pemasaran membutuhkan laporan yang akurat dan tepat waktu mengenai penjualan terkini. Contoh: Wall mart menhetahui penjualan produk per toko dan per total tiap malam dengan mengirimkan surat pesanan pada pemasokuntuk mendapat pengiriman baru sebagai sediaan.

  • Basis data, gudang data, dan penggalian data:

Perusahaan mengorganisasi informasi ke basis data, yakni basis data pelanggan, produk, tenaga penjual, dan lain-lain. Contoh: database pelanggan berisi nama tiap pelanggan, alamat, transaksi masa lalu, demografik, dan psikografiknya. Kemudian menggabungkan data dari basis data yang berbeda-beda. Perusahaan menyimpan data itu ke gudang data, sehingga mudah diakses para pengambil keputusan.

Sistem Intelijen Pemasaran

Sistem intelijen pemasaran adalah seperangkat prosedur dan sumber yang digunakan para manajer untuk mandapat informasi harian mengenai perkembagan di lingkungan pemasaran. Intelijen pemasaran bisa didapat dari buku, surat kabar, publikasi perdagangan, berbicara ke pelanggan, pemasok, dan distributor, serta dengan bertemu manajer dari perusahaan lain.

Lingkungan Makro Perusahaan

Dalam menciptakan suatu manajemen pemasaran yang baik, perusahaan harus melakukan analisis terhadap lingkungan, antara lain:

  1. Kebutuhan dan Tren

Para individu wirausaha dan perusahaan berupaya menciptakan pemecahan baru atas kebutuhan yang belum terpenuhi. Misalnya, FedEx perusahaan yang diciptakan untuk memenuhi kebutuhan akan pengiriman surat yang tiba pada hari berikutnya.

Fad (kesukaan masyarakat yang berlangsung singkat) bersifat tidak dapat diduga, berusia pendek, dan tidak penting secara sosial, ekonomi, dan politik. Contoh: boneka Beanie Babies, Furbies, Tickle Me. Tren adalah arah atau urutan peristiwa-peristiwa khusus yang memiliki beberapa momentum dan mampu bertahan lama. Contoh: diramalkan akan semakin banyak orang yang menghargai kesehatan dengan fitness dan olahraga. Maka para pemasar makanan sehat dan alat olahraga akan melayani produk tersebut. Megatren digambarkan sebagai perubahan besar di lingkungan sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang lebih lambat terbentuknya, dan pada saat terjadi, perubahan itu akan mempengaruhi kita dalam waktu yang lama, antara tujuh dan sepuluh tahun atau lebih.

  1. Demografi

Demografi merupakan study statistic mengenai kependudukan beserta karateristik distribusinya. Jumlah penduduk yang bertambah memberikan pengaruh yang semakin besar pada kegiatan pemasaran. Contoh: banyaknya jumlah anak merupakan pasaran yang baik bagi permainan anak anak, perlengkapan sekolah atau yang lainnya. Perusahaan perlu mengadakan penyesuaian atas perencanaan yang akan dibuat terhadap faktor demografi. Demografi ini meliputi:

  • Pertumbuhan populasi dunia
  • Bauran usia populasi
  • Pasar etnis dan pasar lain
  • Kelompok pendidikan
  • Pergeseran populasi secara geografis

Lokasi juga menimbulkan perbedaan dalam pilihan barang dan jasa. Pertumbuhan suburban dan ketidaksukaan pada commuting (pergi-pulang kerja) telah membantu bisnis-bisnis yang menyumbang pada pertumbuhan segmen SOHO (small office – home office).

  1. Lingkungan Ekonomi

Lingkungan ekonomi ini terdiri dari beberapa hal. Pasar juga mensyaratkan adanya daya beli. Daya beli perekonomian bergantung pada:

  • Pendapatan perkapita dari masyarakat (distribusi penghasilan), pertumbuhan pendapatan akan mengakibatkan pergeseran permintaan barang dan jasa yang berbeda beda. Para pemasar sering membedakan negara-negara menjadi lima pola distribusi penghasilan: pengahsilan sangat rendah; penghasilan benat-benar rendah; penghasilan sangat rendah dan sangat tinggi; penghasilan rendah, sedang, tinggi, dan; penghasilan benar-benar menengah.
  • Saluran distribusi, memungkinkan penyaluran yang lebih cepat terhadap barang dan jasa dari pusat produksi ke sektor konsumsi.
  • Pertumbuhan ekonomi
  • Tingkat kesenangan
  • Peredaran uang
  • Tekanan inflasi
  • Tabungan utang, dan ketersediaan kredit: pengeluaran konsumen dipengaruhi oleh tabungan, utang, dan ketersediaan kredit bagi konsumen.
  • Outsourcing dan perdagangan bebas: isu ekonomi yang semakin penting adalah pindahannya pengusaha pabrik dan pekerjaan layanan ke luar negeri

Tingkat penghasilan rumah tangga berkaitan dengan tingkat harga dan inflasi yang mempengaruhi tingkat system pemasaran perusahaan juga factor psikologis konsumen. Misalnya orang lebih suka menabung daripada membeli barang sedangkan yang lain lebih suka membelanjakan uangnya daripada menyimpan uangnya dibank karena memiliki hambatan bahwa harga harga akan naik.

  1. Lingkungan Teknologi

Adanya penemuan penemuan baru dan perkembangan dibidang teknologi mempengaruhi kegiatan kegiatan pemasaran, karena dapat memberikan akibat terhadap kehidupan konsumen terutama cara hidupnya. Misalnya penemuan pesawat udara  yang memungkinkan bagi orang untuk mengatur waktu lebih efisien. Namun sebaliknya penemuan energy baru dapat mengakibatkan hal negative. Seperti penemuan mobil yang dapat menimbulkan kemacetan dan polusi diwilayah ibu kota.

Dalam arena teknologi ini, para pemasar harus memperhitungkan percepatan perubahan teknologi, peluang inovasi, keragaman anggaran R&D, serta peningkatan peraturan pemerintah yang disebabkan oleh perubahan teknologi.

  1. Lingkungan Politik dan Hukum

Lingkungan peraturan sebagian besar dibuat berdasarkan pada aspek aspek hukum dan kebijakan umum yang gunanya untuk menghilangkan tindakan monopoli serta tindakan tindakan yang menghambat dunia usaha. Factor-factor politik hukun yang mempengaruhi kegiatan pemasaran adalah:

  • Kebijakan fiscal dan moneter
  • Hubungan pemerintah dengan industry
  • Peraturan dan keadaan politik
  • Peraturan khusus dibidang pemasaran yang ditujukan untuk mengatur persaingan dan perlindungan konsumen.

Dalam lingkungan politik dan hukum ini, para pemasar harus tunduk pada berbagai perundang-undangan yang mengatur praktik bisnis dan beragam kelompok yang mempunyai kepentingan khusus.

  1. Lingkungan Sosial Budaya

Lingkungan kebudayaan mencangkup masalah seni, moral budaya adat kebiasaan dan sebagian masyarakat yang mempengaruhi kegiatan marketing yang dilakukakan perusahaan. Lingkungan kebudayaan memiliki implikasi terhadap produk yang disediakan oleh pemasar. Daya beli diarahkan langsungpada barang dan jasa tertentu serta jauh dari barang dan jasa lain sesuai selera dan kesukaan orang. Masyarakat membentuk keyakinan nilai dan norma. Semua itu berkaitan dengan cara pandang seseorang yang meliputi:

  • Pandangan terhadap dirinya
  • Pandangan terhadap sesamanya
  • Pandangan terhadap organisasi
  • Pandangan terhadap masyarakat
  • Pandangan terhadap alam
  • Pandangan terhadap alam semesta
  1. Persaingan

Persaingan dapat berasal dari perusahaan lain dengan industry yang sama atau perusahaan lain yang menjual barang subtitusi.

  1. Lingkungan alam

Lingkungan alam merupakan salah satu permasalahan global yang utama. Perundang-undangan baru juga memukul keras industri-industri tetentu.  Para pemasar harus mewaspadai ancaman dan peluang terkait dengan empat tren lingkungan alam:

  • Kekurangan bahan baku, khususnya air
  • Peningkatan biaya energi
  • Peningkatan level polusi
  • Perubahan peran pemerintah

 

 

Posted August 24, 2011 by liswonderland in Kuliahku, Manajemen Pemasaran

Analisis Peluang Pasar   2 comments

ANALISIS PELUANG PASAR

 

Adalah suatu kenyataan yang harus dihadapi oleh setiap organisasi dimana mereka hidup di bawah tekanan perubahan. Perubahan yang diakibatkan oleh kemajuan dalam berbagai bidang kehidupan telah berimplikasi pada semakin beraneka ragamnya kebutuhan dan tuntutan hidup setiap individu. Setiap organisasi hidup di bawah pengaruh perkembangan budaya yang dicapai oleh masyarakat di sekitarnya serta faktor-faktor eksternal lainnya; seperti kondisi ekonomi, situasi politik, keyakinan dan nilai serta norma yang dianut masyarakat. Keadaan yang terjadi di luar organisasi tersebut ada yang bisa dikendalikan oleh perusahaan dan ada juga bahkan pada umumnya merupakan keadaan atau faktor yang tidak bisa dikendalikan.

Memahami dan meniyikapi bahwa aktivitas pemasaran dilakukan dalam situasi seperti tersebut di atas, maka tidak ada jaminan bagi perusahaan akan keefektifan pemasarannya. Para marketer harus mampu “membaca” secara seksama situasi-situasi di luar tersebut beserta setiap perubahan yang terjadi di dalamnya. Setelah itu, para marketer harus mampu “menerjemahkan” situasi serta perubahan tersebut ke dalam kerangka peluang pasarnya (marketing opportunities). “Marketing opportunity analysis [MOA] is the diagnostic activity of interpreting environmental attributes and change” (Zikmund dan D’Amico 1989, p.57) Yang berarti bahwa analisis peluang pasar merupakan upaya diagnostik untuk menginterpretasikan atribut-atribut lingkungan serta perubahannya. Menurut Zikmund dan D’Amico MOA akan sangat membantu para manajer (1) sebagai warning system terhadap potensi resiko yang akan dihadapi (a warning system to alert managers to the risk of potential problems) dan (2) di lain pihak MOA dapat berfungsi sebagai appraisal system yang akan menyadarkan para manajer terhadap keuntungan yang mungkin diperoleh dari peluang tertentu (as an appraisal system to make managers aware of the benefits associated with certain opportunities).

Boone dan Kurtz (1987) menegaskan hal yang sama bahwa analisis peluang pasar sangat berguna menyediakan fondasi bagi kepentingan perencanaan dan strategi pemasaran. Para manajer dipandang perlu mengevaluasi situasi lingkungan, tempat dimana mereka mencurahkan aktivitas pemasarannya, dan mengestimasi pengaruh-pengaruh lingkungan yang mungkin timbul pada masa yang akan datang pada para konsumen. Mempertimbangkan trend masyarakat pada masa yang mendatang akan mengilhami munculnya ide dan strategi baru, sehingga hal tersebut merupakan tindakan yang lebih baik karena ia dapat bertindak sebagai pioner daripada sekedar bereaksi terhadap perubahan yang sedang berlangsung. Lingkungan beserta arus perubahannya mesti dimonitor dan dievaluasi secara hati-hati, potensi peluang (kesempatan) dan masalah yang mungkin muncul mesti diidenfikasi, sebelum suatu organisasi mengembangkan rencana pemasaran.

Di dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang terdapat dua hal pokok yang harus dicermati yaitu (1) kekuatan dan kelemahan, dan (2) kesesuaian antara peluang dengan kemampuan organisasi.

 

Kekuatan dan Kelemahan

MOA, juga, akan mampu menyediakan informasi yang berharga tentang para pesaing (competitors) dan para pendatang/pesaing baru, serta perbandingan kekuatan dan kelemahan mereka secara relatif dengan organisasi milik kita.

 

Kesesuaian Peluang dengan Kemampuan Organisasi

Keanekaragaman yang terjadi di luar organisasi mungkin menawarkan begitu banyak peluang, tetapi sudah barang tentu tidak semua peluang yang tersedia tersebut dapat dijadikan sebagai peluang yang realistik karena organisasi dihadapkan pada keterbatasan sumber daya serta visi. Perusahaan Procter and Gamble (P&G) , sebuah perusahaan besar di Amerika, mungkin mengidentifikasi adanya sebuah kesempatan unttuk meningkatkan volume penjulan barang-barang keperluan rumah tangga di kalangan masyarakat Amerika yang multi etnis dan dia bisa mengerahkan seluruh sumber daya yang dimilikinya merancang advertising campaign untuk mencapai sasaran pasarnya. Dengan kekuatan sumber daya yang dimilikinya P&G memungkinkan dan bahkan mampu untuk memanfaatkan peluang dalam bisnis tenaga nuklir, tetapi tampaknya P&G tidak mau melirik kesempatan itu, mengapa? Karena manajernya sangat faham bahwa tidak semua peluang sesuai dengan interest perusahaan. Dengan kata lain, setiap perusahaan hanya akan berbisnis secara menguntungkan pada peluang-peluang tertentu yang memang “fit” dengan kemampuan yang dimilikinya.

Stanton dkk. (1994) menemukan bahwa sejumlah perusahaan telah mencoba mengembangkan sejumlah pertanyaan yang bersifat memandu untuk membantu mereka dalam melalukan analisis peluang pasar. Pertanyaan-pertanyaan yang bersifat memandu tersebut adalah:

  • Keunggulan bersaing apakah yang akan kita miliki sehingga dapat membantu kita dalam memasuki peluang atau pasar tersebut? (misalnya, pengalaman dalam penjualan dan advertensi atau kita telah memiliki jaringan distribusi yang cukup kuat.)
  • Apakah kita memiliki kemampuan-kemampuan khusus untuk membawa kita memasuki pasar tersebut? (kemampuan yang bersifat technical atau skill tertentu.)
  • Apakah kita memiliki kelemahan-kelemahan tertentu yang bisa menghambat kelancaran kita dalam memasuki pasar tersebut? (sumber daya keuangan atau pengalaman manajemen dalam industri tersebut.)
  • Apakah peluang pasar tersebut cocok dengan harapan-harapan perusahaan? (sejumlah perusahaan menginginkan return on investment yang tertentu atau dia hanya ingin beroperasi pada jenis usaha tertentu.)
  • Apakah peluang tersebut tepat/sesuai dengan dengan rencana jangka panjang perusahaan? (misalnya: memperluas pasar memasuki pasar global.

 

Tanggung Jawab Manajer

Faktor penting dalam keberhasilan atau kegagalan dari strategi pemasaran adalah apakah elemen strategi pemasaran tersebut konsisten dengan realita dari lingkungan eksternal perusahaan. Langkah awal dalam mengembangkan rencana pemasaran strategis adalah memantau dan menganalisis peluang serta tantangan yang ditimbulkan oleh faktor-faktor luar perusahaan.

Adapun tanggung jawab dari manajer perusahaan :

  • Analisis lingkungan dan pesaing

Untuk memahami peluang dan tantangan potensial dalam jangka panjang, pemasaran pertama-tama harus memantau dan menganalisis trend yang luas dalam lingkungan ekonomi dan sosial.

  • Dinamika industri dan perubahan strategi

Dinamika persaingan dari industri terutama menekankan bagaimana pola persaingan dari pembelian konsumen cendrung untuk berubah ketika industri atau produk bergerak melalui berbagai tahap daur hidup.

  • Analisis pelanggan

Untuk mendukung dan mendorong transaksi pertukaran dengan pelanggan potensial

  • Riset pemasaran dan pengukuran pasar

Untuk membuat keputusan-keputusan tentang unsur-unsur program pemasaran seperti berapa harga yang ditetapkan dan media iklan untuk digunakan.

  • Keputusan segmentasi pasar dan penetapan pasar sasaran serta penentuan posisi pasar.

Perbedaan-perbedaan dalam strategi ini menggambarkan pentingnya segmentasi pasar dan kesulitan dalam memutuskan bagaimana cara terbaik mendefenisikan segmen-segmen di dalam pasar tertentu.

Setelah segmen pasar dan menelaah kebutuhan pelanggan serta kekuatan dan kelemahan pesaing didalam segmen-segmen manejer memutuskan segmen-segmen mana untuk menunjukan peluang menarik dan layak bagi perusahaan.

 

 

 

 

 

Posted August 24, 2011 by liswonderland in Kuliahku, Manajemen Pemasaran